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一场将朗讯带出沼泽的变革

一场将朗讯带出沼泽的变革 2011年12月10日 来源： 朗讯科技公司在公布的2003财年第四季度和年度报告中宣布：成功实现了3年多以来的首次季度盈利。上次盈利还是2000年3月，之后朗讯科技便陷入长达13个财季、总计高达300亿美元的持续亏损。 　　2002年1月，陆思博(帕特里夏·鲁索)女士辞去柯达总裁职务，临危受命担任朗讯科技公司总裁兼首席执行官。在其后近两年的时间内，全球电信市场的持续低迷甚至超出了最保守的分析家们的预期，各大电信设备制造商相继陷入困境。而朗讯科技还是在陆思博的带领下逐渐步入正轨，今年第四财季实现再次盈利，她因此成为IT通信行业最被关注的女人，而她与前任所进行的将朗讯带出沼泽的管理变革也将成为管理界的成功案例。

浴血变革

2001年，正当朗讯科技对光通信领域进行业务重组初见成效之际，全球电信市场迅速走入低谷，朗讯科技销售出现大幅下滑。不仅如此，在电信业鼎盛时期，朗讯科技曾经向互联网服务供应商和新兴服务供应商发放了大量设备购买信贷，而随着其中一些企业的迅速崩溃，为朗讯科技留下了大量不良信贷，导致朗讯科技更加陷入困境。

面对严峻的市场和资本环境，已退居二线的朗讯科技首任董事长兼首席执行官亨利·肖克先生再度出马，实施了一系列改革计划，将朗讯科技的业务重点集中于全球主要的电信服务供应商，并有针对性地推出再次重组计划。

在从2001年开始的被外界称作“浴血战略”的实施过程中，朗讯先后削减了3／4的运营费用以及占公司原有员工总数近2／3的工作职位，场面之惨烈，由此可见一斑。

新朗讯的业务重点集中在光通信、移动通信、数据网络等三大领域，并致力于变得更加精简、更加专注、更具活力，同时形成一套全新的业务模式，目的在于充分反映客户的组织形式和购买方式。此外，朗讯科技还通过一系列稳健的融资策略和措施卓有成效地改善了现金状况，并通过制造业务外包，最大限度地提供了公司运营效率，逐步使朗讯科技脱离了破产的阴影。

2002年1月，朗讯科技董事会正式任命49岁的陆思博接替亨利·肖克担任总裁兼首席执行官。

陆思博的使命明确而艰巨———完成老董事长策划的极为复杂的企业重组计划，恢复朗讯员工以及朗讯运营商客户的信心。

由于面对持续低迷的市场，全球范围内的电信运营商普遍削减了开支，设备供应商纷纷将目光瞄准到50家左右实力最强的运营商身上。客户关系也就成为陆思博需要解决的首要问题。为此，陆思博在上任后数周内就走访了19家客户，一改朗讯往日更多注重以技术推动市场需求的形象，成功取得了客户的信任和支持，改善并强化了客户关系。

陆思博体会到，通过与大客户的密切接触，朗讯可以更好地预测市场，并根据需求迅速对产品和服务作出调整。以此为基础，陆思博采取了依托朗讯强项，充分把握市场机遇的策略，从此一步步将朗讯导入正轨，并进一步确立了在全球通信市场的领先地位。

为确保开发出更适合客户需求的产品，朗讯将贝尔实验室与公司策略制定和运营机构直接联系起来，并有效缩短了新技术商业化周期。陆思博还强调朗讯全球服务部的重要性，因为服务供应商正致力于基础架构的外包，力图通过降低成本和提高效率，确立市场竞争优势，这代表一个巨大的机遇。

在把握当前明显的市场机遇方面，朗讯将重点集中到高速移动数据服务、企业网络管理服务以及下一代软件系统和网络管理工具。这些领域不仅代表了当前市增长热点，而且是朗讯核心竞争优势所在。更重要的是，他们代表了运营商客户的真正需求。

朗讯的努力得到运营商的普遍欢迎，在陆思博返回朗讯的首个财季，公司的亏损额就从一年前的37亿美元下降到4亿美元，毛利率明显提高，现金流由负转正，收益出现小幅上升。相比之下，竞争对手的销售却在普遍下滑。

而今年第四财季的盈利恢复，更显示出朗讯在降低成本、重组资产、供应链管理、提高利润等方面采取的措施正发挥出效益。在业务方面，除移动通信之外，朗讯所有部门均实现盈利，其中面向服务供应商的专业服务更为出色。分析家预计，尽管电信市场仍然持续低迷，朗讯到2004年将可实现盈利，成为“首家复元的电信公司”。

扭亏的希望在中国

一位朗讯中国高层表示：“能否实现全球的扭亏，关键在中国市场。”

在陆思博的全球扭亏战略中，投资中国市场是最主要的组成部分，而在朗讯的中国投资计划中，增加对青岛朗讯和南京3G研发中心的投入则是重中之重。据陆思博透露，朗讯全球将在今年稍后的时间内，对南京研发中心进行总额为5000万美元的投资，以完成致力于CDMA和WCDMA等3G技术研发中心的部署。此后，朗讯全球还将对青岛朗讯和南京3G研发中心进行不同程度的增资，增资金额也在几千万美元。

与普遍下滑的全球电信设备市场相比，朗讯中国公司今年的业务节节上升。今年年初，朗讯与摩托罗拉并列成为联通CDMA二期工程的最大供货商。在

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