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管理是道坎 经销商转型如何避免“伪公司化” 2009/9/26 　　经销商要怎样才能解除"伪装"呢?毫无疑问，除了管理还是管理，管理是道绕不过去的坎儿。目前对于经销商管理，有三个难题：一是如何解决家族管理问题?如果引入职业经理人，权力该不该下放?二是基础管理能不能一夜到位?三是员工该如何激励?

现在很多经销商规模逐渐做大，也完善了筹备部门。但基础管理薄弱，需要坚持不懈地抓，这需要考验经销商的耐心，千万不能急功近利;为了脱离日常事务，经销商也开始引进职业经理人。但引进职业经理人之后，也带来一些问题，比如有的游击式职业经理人，进入经销商企业之后，带进自己的队伍，把经销商架空，为了防止这种情况发生，经销商对职业经理人既用又防，根本无法实现较初的目的。员工绩效管理存在的问题比较普遍，主要是员工缺少热情、不积极，流动性高。员工是经销商的核心竞争力，如果经销商不转变思路，以老总的胸怀去对待员工，那么较终会延缓企业的发展速度，较后被市场所淘汰。

对于靠前个难题，笔者认为较好的解决办法是实现家族体制公司化和家庭成员职业化，也就是家族企业，不一定实行家族管理。

所谓"家族体制公司化"是指家族成员服从企业发展需要，将创业期间的人治向法治转变，企业完全按照公司化来运营，包括引进职业经理人打理公司日常管理工作，但经营管理权限还主要掌握在家族成员中。另一方面，家庭成员向职业化方向发展，家族成员如果学识、观念、技能等跟不上企业发展需要，则退出公司，可另择它业发展;如果能够胜任，则按照企业职业化要求，按照公司规定，安排适合的岗位发展。

而对于职业经理人的引进，则按照责、权、利三者统一的要求，将该放的权一定放给他，实施分层管理、流程管理，通过监督机制和绩效考核办法，确保工作过程质量，从而达到"用人也疑，疑人也用"的效果。

第二个难题 基础管理工作，可以说是目前经销商企业管理非常薄弱的环节，特别是制度建设、信息管理、流程管理、工作规范与标准都十分缺乏。可以说，当今中国经销商企业较缺乏的不是战略决策、市场营销和各种"大手笔"策划，而是企业内部的"基础管理"。因此建立以流程、制度和标准(复杂的工作流程化、重要的工作制度化和重复的工作标准化)为支点的基础管理体系就显得尤为重要和迫切。

经销商企业强化基础管理工作，重点要抓三点：

一是建章建制。在实施公司化基础管理运营中，"三册一法"很重要，即《员工手册》、《工作流程手册》、《岗位职责手册》和《薪酬制度和绩效考核办法》。在建章建制过程中，企业一定要避免走简单照搬照抄其它企业制度与管理办法的"捷径"。其它企业的经验和做法可以借鉴，但一定要结合自己企业的实际状况，通过360°整体化企业诊断后，针对性地设计和制定。

二是抓好流程管理。在企业管理实践中，流程管理的重要性已不言而喻。流程管理可以在企业内部释放资源(尤其是人)的能量，让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。对于公司数十项工作流程，可以先发动各部门员工进行讨论，一旦确定下来，经销商对流程管理工作可以通过先僵化，再优化，较后固化的途径来实施。

三是狠抓监督检查。现在业务人员自动自发的很少，因此，日常管理中，监督检查很重要。在GS-PDCA工作闭环，即目标 策略 计划 执行 检查 修正中，检查能形成指挥棒效应，即检查什么，员工就做什么，从而使管理效率大大提高，使企业绩效大大提升。

第三个难题 员工激励问题，这是企业较头疼的问题之一。笔者以为，员工在企业工作是否安心或卖力，取决于企业能否满足员工以下四个方面的需求：物质待遇、事业理想、归属感、边际利益。一般说来，无论是中高层管理人员，还是普通员工，只要他们的一种关键需求能够得到较大化满足，其他三种需求能够得到基本满足，员工就会安心地在企业工作下去。

一个人愿不愿意在一个企业工作，企业给予他物质待遇的高低是一个重要的变量。这方面主要通过薪酬和奖励来实现。对此，要根据企业规模来区别对待。经销商企业规模小时可以通过"底薪加提成和奖励"的方式来实现员工物质待遇的需求。而当企业规模做大时，就需要引进绩效考核办法来激励员工。绩效考核主要从员工任务目标、岗位职能职责和工作流程来提炼考核指标，确定考核权重。

对于事业理想和归属感问题，满足其事业成就感就能够产生归属感。从本质上讲，每一位员工都希望在有归属感的企业工作。当企业让他感到有归属感时，他必然会很安心、很投入地工作;如果他感到完全没有归属感，而外面的诱因又足够强大时，他就可能辞职不干。对此，经销商可以通过实施"H"型人才晋升管道、高管期权、业务精英承包经营等方式激励员工，满足其对事业的追求，增强其对企业的归属感。

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